Автор: Наталья Науменко

Когда два неких предпринимателя решили открыть на морском побережье несколько суши-баров, они и подумать не могли, чем обернется их затея. Поначалу заведения радовали и отдыхающих, обеспечивая их пристойным сервисом за разумные деньги, и владельцев, принося неплохой доход. Все изменила одна проверка налоговой службы. Один из владельцев счел причиной возникших проблем непрофессионализм жены другого предпринимателя, бухгалтера общего бизнеса. С этого момента между партнерами началась война, по сравнению с которой вражда Монтекки и Капулетти могла бы показаться рождественской историей. Каждое из семейств стало искать союзников среди персонала, обещать золотые горы тем, кто будет саботировать указания второй стороны, плело заговоры, интриги и, в конце концов, две семьи полностью развалили свой маленький, но доселе успешный бизнес.

Сотни тысяч таких историй, произошедших с того момента, как наши сограждане бросились в омут предпринимательства, стали причиной того, что многие сознательно отказываются не только входить в долю с друзьями, родственниками или знакомыми, но и вообще начинать свое дело.

«Обычно конфликты начинаются на определенном этапе, когда предприятие проходит точку безубыточности и начинает приносить доход. Либо это происходит, если проект оказался не настолько удачным и требует дополнительных ресурсов и денежных вливаний», — рассказывает Андриан Бочкарев, HR-консультант.

Однако не только владельцы бизнеса оказываются в проигрыше. Страдает и персонал — напряжение, недоверие, тягостная атмосфера, состояние неопределенности, все это создает почву для того, чтобы лучшие начинали искать работу на стороне, а худшие втягивались в разборки. Фактически любой конфликт можно разделить на несколько этапов и искать выход из сложившейся ситуации пошагово.

Этап 1.

Предконфликтная подготовка

Чтобы не пойти по тропе войны из-за пустяковых недоразумений, которые, накапливаясь, как лавина накрывают все благие начинания, подойти к процедуре конфликта можно максимально технологично. Что само по себе может гарантировать безопасность для его участников.

На подготовительной стадии важно сформировать правильное настроение, определиться с целями и задачами. И подойти к конфликту с холодной головой и ясным сознанием, не затуманенным гневом и обидой. Для этого Наталья Стобов, бизнес-тренер Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — ок. 10 чел.), предлагает подумать о том, что могло стать причиной того или иного решения партнера, вспомнить о его эффективных действиях в сложных ситуациях, его сильных сторонах и вкладе в общее дело.

Помимо этого, очень важно заранее решить, что хотелось бы получить в результате — просто выразить недовольство и выплеснуть эмоции, разорвать отношения либо прийти к какому-то решению, которое было бы приемлемо для обеих сторон. «Очень много проблем возникает из-за того, что люди в конфликте хотят «зарисоваться», показать, как им плохо или насколько они обижены, продемонстрировать свою жесткость и принципиальность. Как плохие артисты они наслаждаются своими тирадами и, увлекаясь самим процессом скандала, забывают о результате. В то время как к любому конфликту следует относиться как к переговорам», — рассказала Наталья Стобов.

И для того чтобы не увлечься выяснением отношений, забыв о деле, психологи советуют положить перед собой список возможных решений в данной ситуации и периодически возвращаться к нему.

Совет. К разговору можно подготовиться, взяв за основу, например, SWOT-анализ, используемый для оценки факторов, влияющих на проект. Все факторы делятся на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Проанализировав по этой схеме каждого из партнеров (в том числе и себя), предприниматель сможет здраво оценить недостатки и потенциал каждого. А соответственно, аргументировать свою позицию за столом переговоров.

Этап 2.

За столом переговоров

И вот собеседники, недовольные каким-либо обстоятельством, сидят друг напротив друга и ждут резких слов и взаимных упреков. Но что будет, если они так и не прозвучат? «Очень важно начать с позитива. К примеру, поблагодарить человека за то хорошее, что он делал. Сказать, что его вклад в общее дело очень значителен и ценен», — советует г-жа Стобов. Разумеется, такое вступление значительно снизит напряжение всех участников.

Следующим шагом должна стать просьба к партнеру высказать свою точку зрения и аргументировать ее. Вполне возможно, что уже на этом этапе конфликт может быть исчерпан, так как аргументы оппонента окажутся достаточно весомыми. «Одна из конфликтных ситуаций, после которой я кардинально пересмотрел свою позицию по этому вопросу, возникла, когда я только начинал заниматься бизнесом. Мы вместе с другом открыли магазин с компьютерным «железом», как водится, в доле 50 на 50. Я работал на стратегические цели — занимался поиском клиентов, рекламой, сервисом, а партнер в большей степени занимался обеспечением и поддержанием его жизнедеятельности. Со временем мы настолько увязли в своих добровольно взятых на себя обязательствах, что перестали понимать, чем занимается каждый из нас. Мне казалось, что я прикладываю неимоверные усилия для развития нашего бизнеса, мой партнер считал, что он один занимается реальным делом, а я витаю в облаках, — поведал Дмитрий Юркин, руководитель ЧП «Шифт» (продажа и установка систем видеонаблюдения и сигнализации, штат — ок. 30 чел.). — Когда ситуация накалилась, партнер предложил мне покинуть бизнес, будучи готовым компенсировать мне мою долю. На тот момент я был не готов к такому решению. И мы договорились, что будем работать вместе еще полгода, но иначе построим коммуникацию. В конце концов, мы перераспределили обязанности таким образом, чтобы я тоже занимался «текучкой», а партнер — рекламой и крупными клиентами». Таким образом, перераспределив обязанности и закрепив их на бумаге, всего лишь за полгода собственникам удалось выйти из пике и сохранить бизнес.

Совет. Если аргументы и намерения партнера по каким-то причинам будут неприемлемы, придется снова поинтересоваться — готов ли собеседник выслушать и другую точку зрения. В том случае, если он откажется, рекомендуется взять тайм-аут и предложить вернуться к обсуждению этого вопроса через некоторое время (неделя, месяц — в зависимости от того, насколько позволяет текущая обстановка в компании). Ну а если собеседник готов выслушать, самое время изложить свое мнение по данному вопросу и предложить к обсуждению возможные решения.

Этап 3.

Принятие решений
Впрочем, иногда бывает и так, что каждый из партнеров остается при своем мнении. И в этом случае возможны несколько вариантов развития событий.

«Самой большой удачей становится вариант, когда партнерам удается найти общее решение, которое было бы выполнимо и устраивало обе стороны», — рассказывает г-н Бочкарев.

Это возможно только в том случае, если причина конфликта не слишком затрагивает интересы каждой из сторон и партнеры готовы идти на уступки. «Однажды мы повздорили с партнером из-за стиля ведения переговоров: я настаивал на более формальном имидже, он, будучи выходцем из IT-cферы, считал допустимым использовать профессиональный сленг в коммерческих предложениях, с первого знакомства переходить на «ты» с контрагентами, — вспоминает Антон Доприков, заместитель директора ООО «Иста-буд» (строительство, штат — 70 чел). — Смешно подумать, но тогда из-за этого пустякового повода мы чуть было не развалили бизнес. Только после долгих дискуссий мы смогли договориться о том, что деловые письма мы будем отправлять в моей редакции, а общаться с контрагентами каждый будет так, как считает нужным. Оказалось, что никаких катастрофических последствий это не имело. Но главное — нам удалось сформировать опыт выхода из трудной ситуации».

Однако и частичное отступление от своих первоначальных требований каждой из сторон может позволить снизить напряжение и перевести переговоры в более конструктивное русло. Ведь готовность к компромиссу сигнализирует о том, что каждый из партнеров ценит сложившиеся отношения и готов к определенным уступкам. И хотя по сути компромиссный вариант не предполагает выигрыша, он позволяет стать началом для распутывания клубка взаимных претензий.

Еще одним вариантом исхода конфликта становится капитуляция одной из сторон. По различным причинам кто-то из партнеров может согласиться с требованиями другого и принять их. «В моей жизни была ситуация, когда я пошел на все условия партнера. Он хотел кардинально изменить схему работы с поставщиками, я не считал, что это целесообразно. Но в тот момент у меня были проблемы личного характера, и я передал ему полномочия, — поделился Денис Бузко, директор ООО «Прай» (розничная торговля продуктами питания, штат- 96 чел.). — Некоторое время все катилось вниз, но потом его схема заработала — и даже кризис мы пережили вполне нормально во многом благодаря этому. С тех пор я стал гораздо менее категоричен в отстаивании своей правоты».

Совет. В том случае, если ни один из партнеров не готов идти на уступки, придется переходить к процедуре переговоров по поводу разделения бизнеса. Но необходимо помнить, что даже если этого неприятного исхода избежать невозможно, конфликтуя по правилам, можно быть абсолютно уверенным в том, что для более приемлемых решений были использованы все возможности.

В чем проблема?

Основные причины конфликтов между партнерами по бизнесу (по степени их распространенности):

• неуспешность бизнеса, несоответствие реальности радужным ожиданиям;
• моральная нечистоплотность одного из партнеров, попытки обеспечить себе заработок в ущерб общим интересам;
• финансовое неблагополучие учредителей, отказ продолжать вкладывать в дело;
• несовпадение стратегического видения, целей и методов ведения бизнеса;
• несовпадение во взглядах на свои функции, место и значимость в бизнесе;
• неумение договариваться;
• несовместимость характеров, личностных особенностей.