Сменить маску привычного высокомерия и невозмутимости на «приветливое лицо» сотрудникам фронт-офиса, излишне увлекающимся формальной стороной процесса, удается далеко не всегда. Стандарты обслуживания клиентов при этом могут оставаться достаточно высокими — все делается верно, четко и в срок. Но в череде сухих формулировок теряется главное — живое тепло человеческого голоса. Озабоченные судьбой своих денежных накоплений, имущества и вкладов, граждане ждут, что их успокоят, утешат, уделят им время. Каждый из них требует персонального внимания. А сотрудники фронт-офисов, уставшие от разговоров и жалоб, надевают защитный офисный панцирь. Тогда часть клиентов, разочарованных сухим формальным приемом, уходит. Или остается с теми, кто в нужный момент подарил живую улыбку или проявил участие.

«Однажды мне нужно было очень срочно перевести деньги в одну из стран СНГ. Побежала в один банк — огромная очередь, в другой меня просто не пустили, так как до обеденного перерыва оставалось десять минут, и наконец, только в третьем меня обслужили. При этом посоветовав, какой из платежных систем лучше воспользоваться, с учетом того, в каком из ближайших отделений получатель сможет забрать деньги. Для этого девушка-операционист даже перезвонила в офис банка-партнера, чтобы получить эту информацию. Разумеется, после этого случая я стала обращаться исключительно в это отделение, а заодно более внимательно следить за тем, как общаются с клиентами наши сотрудники», — рассказала Ульяна Кривознюк, заместитель директора ООО «СМА» (услуги call-центра, штат — 35 чел.).

Однако выстроить справедливую систему премирования сотрудников в зависимости от отзывов клиентов — очень непростая задача, требующая определенных затрат и усилий. К тому же она осложняется тем, что далеко не всем отзывам стоит доверять, ведь человек гораздо чаще готов делиться своим негодованием, в то время как хорошее впечатление оставляет при себе.

Все по стандарту

«Клиенты не всегда могут быть объективными в силу различных причин. Поэтому каждый отзыв о работе сотрудников — как негативный, так и позитивный — нужно рассматривать индивидуально. Идеально, когда мнение клиента отражает ситуацию, на основании которой оно дано, а не просто говорит о хорошем или плохом сервисе. Видя, почему клиенту понравилось или не понравилось обслуживание, можно составить наиболее точную оценку о работе компании», — считает Александр Троян, генеральный директор «Ин-Тайм», Национальной службы доставки (экспресс-доставка грузов, штат — н/д).

Отчасти решить эту проблему позволяет строгое следование стандартам работы, которые уже неоднократно были проверены на практике в разных странах. «Чтобы создать в Украине компанию с международными стандартами обслуживания, мы применили опыт зарубежных партнеров. Заключаем с корпоративными клиентами договор об уровне сервиса (Service Level Agreement), в котором прописываются количественные показатели качества: на какой секунде наш агент должен взять трубку, доступен ли наш сервис 24/7, на каких языках общаются агенты, в течение какого времени предоставляется письменный ответ на запрос, сколько предлагается вариантов перелета или поселения, дополнительных опций», — рассказывает Татьяна Толстая, финансовый директор ООО «Тревел центр «ТРАЙМ» (бизнес-тревел услуги, штат — 45 чел.).

Однако, разрабатывая стандарты, очень важно учитывать, чтобы они применялись ко всему процессу обслуживания клиентов. Так, к примеру, в торговых сетях, занимающихся продажами промышленных товаров, большое внимание уделяется разработке стандартов, обучению и оценке работы продавцов, в то время как кассиры оказываются не у дел. «Если клиент прекрасно будет проконсультирован в торговом зале, но на кассе столкнется с грубостью — впечатление будет испорчено. И результат стараний многих людей будет сведен к нулю», — считает г-жа Кривознюк.

Впрочем, чтобы учесть этот фактор, наши эксперты предлагают оригинальный подход, основанный на учете не только общих показателей, но и индивидуального вклада сотрудников. «Если бы речь шла о премировании представительства, можно было бы применить сравнительную таблицу позитивных и негативных отзывов в целом по представительству, и премии лучшим сотрудникам начислять суммарные — по личному вкладу и в целом по представительству. Тем, кто не блистал особыми успехами, более того, получил негативные отзывы клиентов, выдать премию как сотрудникам успешного представительства, но при этом высчитать с них за негативные отзывы. Но эта схема могла бы работать при условии применения материальной мотивации», — поясняет Александр Троян.

О чем думаешь, клиент?

На практике создание системы получения отзывов от клиентов может строиться несколькими путями: с привлечением сервиса «Тайный покупатель» или без его помощи. В первом случае каждого оператора call-центра, продавца, операциониста или сотрудника сервисного центра с определенной периодичностью ждет встреча с «тайным покупателем», который обращается с вопросом или проблемой. Затем вся информация вносится в специально разработанную анкету, и на основании этих данных сотрудник получает оценку своей работы.

Во втором случае — после завершения взаимодействия с представителем компании клиента просят ответить на вопросы относительно качества обслуживания. «Второй вариант менее затратен, но вместе с тем, на мой взгляд, и менее эффективен. Причиной служит то, что большинство клиентов не хотят тратить время на долгое анкетирование, а простого «понравилось — не понравилось» в данном случае будет недостаточно», — считает Анна Пономаренко, региональный руководитель департамента рекрутинга консалтинговой компании Staff Service (рекрутинг, аутсорсинг, штат — 25 чел.).

Хотя сбор данных в этом случае занимает гораздо больше времени и такое анкетирование требует значительных трудозатрат, у этого метода есть и свои преимущества. Благодаря такому подходу можно получить информацию о работе компании, ее недочетах и уровне обслуживания от разных клиентов, в том числе и от таких, которые настроены положительно. Именно этим способом удается установить обратную связь с людьми, способными без лишних эмоций проанализировать, дать совет, внести какие-то полезные предложения по улучшению качества работы компании.

Впрочем, чтобы такая система получения отзывов заработала, приходится прибегать к различным ухищрениям. «Простимулировать клиентов к заполнению анкет удается розыгрышами, анонимностью и просьбой написать жалобу или подсказать, как улучшить наш сервис. Главное — регулярность и простая система показателей, позволяющих с высокой долей достоверности оценить качество работы агента», — делится опытом Татьяна Толстая.

Однако, по мнению г-на Трояна, такого рода анкетирование трудно проводить достаточно часто и регулярно. Поэтому в некоторых случаях компании делают ставку на получение информации со знаком «минус». «В нашей компании действует горячая телефонная линия. Любой клиент — фактический или потенциальный — может по этому телефону связаться с одним из наших операторов, проконсультироваться по любому интересующему его вопросу или, в случае негативного опыта сотрудничества с нашей компанией, рассказать о проблеме, пожаловаться на сервис или персонал. Вся информация оперативно обрабатывается, изучается и по каждому случаю принимаются меры», — уверяет г-н Троян. При этом, по его словам, на горячую линию чаще звонят те, кто столкнулся с какими-то недоработками со стороны компании. Поэтому никаких конструктивных предложений, как правило, не высказывается. В этом случае просто требуется оперативно решить проблему. Хотя и такого рода обращения являются исключительно важным источником информации.

Здравствуй, пряник!

В большинстве случаев с помощью отзывов от клиентов работодатели мотивируют менеджеров среднего звена. Наряду с этим некоторые компании премируют (иногда депремируют) и рядовых сотрудников. Как отмечает Анна Пономаренко, только небольшое количество компаний использует этот метод не волнообразно, а на постоянной основе. Однако именно строгая периодичность проведения анкетирования либо привлечения тайных покупателей может послужить подходящей базой для построения системы мотивации.

Поэтому имеет смысл разрабатывать ступенчатую систему мотивации: для отдельных сотрудников, смен, представительств — на основании суммирования клиентских отзывов в конце каждого месяца. Эта система успешно зарекомендовала себя в практическом применении. «Мы регулярно проводим анкетирование среди клиентов, задаем порядка 30 вопросов. Оценка происходит по 10-балльной шкале. Среднее значение должно превышать 8. Бонусная система агентов зависит от этих показателей. А для того чтобы вознаграждение было справедливым, применяем коэффициенты», — рассказала Татьяна Толстая.

Также наши эксперты сошлись во мнении, что система премирования должна учитывать как оценку качества обслуживания клиентов, так и достигнутые сотрудником результаты продаж. При этом мотивировать сотрудников на качественное обслуживание клиентов можно, опираясь исключительно на положительные мотиваторы — вознаграждения, а не штрафы. Этот подход очень важен с психологической точки зрения, ведь атмосфера ожидания наказания и страх ошибки никоим образом не смогут способствовать развитию позитивной внутренней мотивации для работы с клиентами.

Важные условия

Для того чтобы система повышения стандартов обслуживания была действенна, должен выполняться ряд условий:

1. Четко прописаны стандарты обслуживания, принятые в компании.
2. Стандарты должны быть выведены на основании пожеланий целевой аудитории клиентов компании.
3. Ключевые показатели эффективности должны быть легко измеримы и хорошо известны каждому сотруднику.
4. Сотрудники должны получать обратную связь по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя, которая имела бы развивающий характер.